ثمراتُ الرِّضا اليانعة

سامح جاد / القاهرة

الخلافات أمر وارد في الحياة والعمل فهي تقع لا محالة بين الأفراد و داخل المؤسسات، وتلافي وقوع الخلافات يعد أمراً غير منطقي مع وجود الأهداف والقيم المتباينة وفي ظل الفروق الفردية بين الأفراد، لكن السعي لحل الخلافات وإدارتها بطريقة فعالة هو من صميم مهارات الأشخاص الناجحين والمؤسسات الفاعلة.
ولا يحدث الخلاف بين طرفين إلا بسبب وجود أهداف يعتقد كلاهما أنها هي الأصح، وهذه الأهداف قد تكون نتيجة لحقائق موضوعية، أو قيم فردية، أو حتى وجهات نظر، وينشأ الخلاف من التعارض في وجهات النظر، وقد يتفاقم الخلاف لأشكال غير مرغوبة من العداء أو العنف، بينما ينتفي الخلاف عندما ترضى الجهات المشتركة إما بربح أو خسارة وهذا ما يحصل غالباً إلا إذا شاء الطرفان أن يستمر الخلاف، شريطة أن تكون الأطراف الراغبة في الحل تتمتع بعدد من المهارات والاستراتيجيات التي تمكنها من حسم هذا الخلاف .
طبيعة الخلافات

تتمايز الخلافات التي تقع داخل المؤسسات أو بين الدول أو الأفراد حسب شدتها ودرجة ظهورها وردود الأفعال من الأطراف، ونحن بدورنا نميز الخلاف إلى نوعين أولهما خلاف التنوع وهو خلاف يقود للنجاح وليس للفشل، فهو يثري العمل ويقود للتنمية فهو يتفق في الأسس والأهداف يختلف في الرؤى والحلول فهو يرتكز على إيجاد أكثر من طريقة لحل للمشكلة الواحدة ، وثانيهما خلاف التضاد أو التعارض وهو يعني تعارض في المنهج والهدف ووجهات النظر بما يقود لنتائج متعارضة ، وبالتالي يمكننا اعتباره خلاف هدام يقود للفشل.
وقد قسم خبراء الإدارة كذلك الخلاف إلى أنواع حسب أحوال الخلاف، وهي الخلاف الخفي وأسبابه عديدة منها الغيرة والحسد والخوف على الرزق، وكذلك الخلاف الملاحظ ويحدث حينما يدرك أحد الأطراف الداخلة في النزاع الخلاف الخفي لدى الطرف الآخر وينشأ من أجله خلاف محسوس، وعند هذه الدرجة يتحول الخلاف لما يسمى بـ "الخلاف المحسوس" والفرق بينه وبين سابقه هو كما الفرق بين رؤية الشيء والشعور به، وفي هذه المرحلة من الخلاف يمكن لطرف ثالث لم يدخل في الخلاف أن يلاحظ أن هناك نزاع بين أطراف الخلاف.
يضاف إلى ما سبق وحسب طبيعة الخلاف ما يعرف بـ "الخلاف الجلي" أو الظاهر، وهو الذي منه تظهر آثار الخلاف جلية إما بمشاعر متبادلة أو بأقوال حادة أو حتى بأعمال لا مسئولة.
إدارة الخلافات

وضع علماء الإدارة عدد من النماذج التي يمكن استغلالها لإدارة الخلافات وتندرج هذه النماذج بين الحلول السلبية وتمثلها حلول الانسحاب أو التنازل أو الإكراه أو استخدام النفوذ والحلول الإيجابية التي تعتمد على التهدئة أو التلطيف، أو التسوية والحل الوسط، ويختلف استخدام النموذج حسب طبيعة الأشخاص وحسب طبيعة المشكلة.
فالانسحاب أو الهروب على سبيل المثال يجمع بين اهتمام قليل جداً بالنتائج واهتمام قليل جداً بالعلاقة مع الناس؛ فالشخص المنسحب أو الهروبي شخص يرى الخلاف الذي نشأ هو خبرة لا نفع منها، وبالتالي فإن أحسن شيء هو الانسحاب من مصدر الخلاف – أنه مستعد لأن يذعن حتى يتلافى عدم التوافق أو التوتر، ولن يشارك أيضاً في حل نزاع بين الآخرين، وهذه السياسة إن كانت ناجحة في بعض حالات الخلاف إلا أنها تغفل أن أسباب الخلاف لا زالت قائمة واجتناب الخلاف لن يجعلها تختفي.
أما الإكراه كنموذج سلبي أيضاً فيعتمده كحل أمثل من يهتمون بالنتائج أو المهمة التي هم بصددها ولا يلقون بالاً للعلاقات مع الناس الآخرين أبداً، ورغم أن هذه السياسة تحل الخلافات بشكل سريع فإنها تؤثر على الأهداف بعيدة المدى وعلى إنتاجية الأفراد ما دام أن هناك طرفاً واحداً سيستمتع بالانتصار.
وفي المنحى الذي يراه البعض إيجابيًا يعتمد الأفراد نموذج التهدئة لإدارة الخلاف والأفراد الذين ينتهجون هذه السياسة يهتمون بالعلاقة مع الناس إلى درجة كبيرة حتى لو تصادمت مع مصالحهم وواجباتهم، وبالرغم من أن هؤلاء يقيمون علاقات ودية مع جميع الأفراد إلا أن سياستهم قد لا تفيد دائماً وخصوصاً في حالات الخلاف القوي.
والنموذج الرابع لإدارة الخلاف يتمثل في تسوية الخلافات أو إمساك العصا من المنتصف، وهي سياسة وسط بين التهدئة والإكراه، وهذه السياسة تشعر الأطراف في أي نزاع أنهم رابحون لأول وهلة مع أنهم في حقيقة الأمر خاسرون، لأن هذه السياسة تعطي بعض الكسب لكلا الطرفين بدلاً من نصر من جانب واحد، ولذا تعد هذه السياسة في معظم الخلافات سياسة مرضية.
الحلول التكاملية

لعل النموذج الأمثل في إدارة الخلافات هو الحلول التكاملية لأنها تشتمل على مزايا السياسات السابقة مجتمعة والبعض يطلق عليها "سياسة الأطراف الرابحة"، وهي سياسة تمثل قمة النجاح والفعالية لحل الخلافات إلا أنها تتطلب مهارة إدارية واتصالية عالية المستوى.
وهي طريقة مشتركة لحل المشاكل يلزم لجميع الأطراف افتراض وجود حل ما وبالتالي هم يجهدون لهزيمة المشكلة لا أنفسهم، ويفترض نجاح هذه السياسة بشكل فعال التيقن أن التعاون أفضل من التنافس وقد يكون اختلاف الآراء جزءاً هاماً من عملية التعاون، كذلك فإن عامل الثقة مهم في هذه السياسة فالأطراف التي يتوفر فيها عامل الثقة لن تخفي أو تحرف أي معلومات مفيدة لحل الخلاف، ولابد من تقليل حالات التباين بين الأطراف المختلفة، التباين في القوة أو المستويات والتي قد تسبب في فصل أو تمايز الأطراف، ويضاف إلى ذلك أن يوقن كل طرف في الخلاف بوجود حل له فإذا لم يتوفر هذا الشرط أو لم يوقن أحد الأطراف باحتمالية وجود حل فإن العملية تنقلب إلى خاسر ورابح بدلاً من رابح ورابح.
مهارات إدارة الخلاف

ولانتهاج السياسة التكاملية كسبيل أمثل لإدارة الخلافات فهناك عدد من المهارات التي يجب التمتع بها ومنها الملاحظة والدراسة الجيدة لطبيعة الخلاف ومن ثم نقوم بتعديل وتصحيح الملاحظات وقد يقودنا هذا إلى اكتشاف أن ما نراه خلافًا هو مجرد لبس أو ما نسميه "سوء في التفاهم".
القدرة على إدارة المواقف، بمعنى الحكم على المواقف نفسها حتى نتبين من نتائجها. ويصدق ذلك على المشاعر، لذا كان لزاماً علينا أن نحدد وعلى وجه الدقة مواقف ومشاعر الأطراف المتنازعة ويمكن البدء بالمشاكل سهلة الحل أولاً، فإذا حلت هذه فإن موقفاً إيجابياً قد يتطور من داخل ذلك الطرف يسهل كثيراً من حل المشاكل الأكثر تعقيداً، وقبل ذلك فعلى من يسلك النهج التكاملي لإدارة الخلاف تحدد المشكلة وذلك قبل أن يناقش الحل لأن هناك نوعاً من التداخل بين المشكلة نفسها وحلولها لذا لا بد أن نفصل محاولات تحديد المشكلة عن قائمة الحلول، ويمكن تحديد المشكلة بأسلوب رسم الأهداف التي يريدها كلا الطرفين بشرط أن تكتب بصيغة جماعية بدلاً من أن تكون أوليات فردية.
ومن جملة ما يجب أن يتمتع به أصحاب الحلول التكاملية البحث بشكل مشترك عن البدائل، والبعد عن الجمود والتمسك بالرأي الواحد، فكلما زادت الثقة والانفتاحية كلما كان الوصول للحل النهائي أكثر احتمالاً، ويتلو ذلك تقييم البدائل للخروج بالحلول النهائية عبر الموازنة بين البدائل المطروحة.
ومحصلة السياسة التكاملية هي إيجاد حل يرضي الأطراف المتنازعة بحيث يحقق هذا الحل أهدافك وأهداف الآخرين مع الإبقاء على العلاقة الجيدة، مع التيقن أن الخلافات شيئاً طبيعياً بشرط أن يتفهم كلا الطرفين أن هناك حل لما يكدر خاطرهما وذلك بإزالة أسباب الشحناء وإبعاد روح التحفز للمهاجمة، وإحلال التفاهم والتعاون كبدايات لعلاقات طيبة.

سامح جاد / القاهرة

الخلافات أمر وارد في الحياة والعمل فهي تقع لا محالة بين الأفراد و داخل المؤسسات، وتلافي وقوع الخلافات يعد أمراً غير منطقي مع وجود الأهداف والقيم المتباينة وفي ظل الفروق الفردية بين الأفراد، لكن السعي لحل الخلافات وإدارتها بطريقة فعالة هو من صميم مهارات الأشخاص الناجحين والمؤسسات الفاعلة.
ولا يحدث الخلاف بين طرفين إلا بسبب وجود أهداف يعتقد كلاهما أنها هي الأصح، وهذه الأهداف قد تكون نتيجة لحقائق موضوعية، أو قيم فردية، أو حتى وجهات نظر، وينشأ الخلاف من التعارض في وجهات النظر، وقد يتفاقم الخلاف لأشكال غير مرغوبة من العداء أو العنف، بينما ينتفي الخلاف عندما ترضى الجهات المشتركة إما بربح أو خسارة وهذا ما يحصل غالباً إلا إذا شاء الطرفان أن يستمر الخلاف، شريطة أن تكون الأطراف الراغبة في الحل تتمتع بعدد من المهارات والاستراتيجيات التي تمكنها من حسم هذا الخلاف .
طبيعة الخلافات

تتمايز الخلافات التي تقع داخل المؤسسات أو بين الدول أو الأفراد حسب شدتها ودرجة ظهورها وردود الأفعال من الأطراف، ونحن بدورنا نميز الخلاف إلى نوعين أولهما خلاف التنوع وهو خلاف يقود للنجاح وليس للفشل، فهو يثري العمل ويقود للتنمية فهو يتفق في الأسس والأهداف يختلف في الرؤى والحلول فهو يرتكز على إيجاد أكثر من طريقة لحل للمشكلة الواحدة ، وثانيهما خلاف التضاد أو التعارض وهو يعني تعارض في المنهج والهدف ووجهات النظر بما يقود لنتائج متعارضة ، وبالتالي يمكننا اعتباره خلاف هدام يقود للفشل.
وقد قسم خبراء الإدارة كذلك الخلاف إلى أنواع حسب أحوال الخلاف، وهي الخلاف الخفي وأسبابه عديدة منها الغيرة والحسد والخوف على الرزق، وكذلك الخلاف الملاحظ ويحدث حينما يدرك أحد الأطراف الداخلة في النزاع الخلاف الخفي لدى الطرف الآخر وينشأ من أجله خلاف محسوس، وعند هذه الدرجة يتحول الخلاف لما يسمى بـ "الخلاف المحسوس" والفرق بينه وبين سابقه هو كما الفرق بين رؤية الشيء والشعور به، وفي هذه المرحلة من الخلاف يمكن لطرف ثالث لم يدخل في الخلاف أن يلاحظ أن هناك نزاع بين أطراف الخلاف.
يضاف إلى ما سبق وحسب طبيعة الخلاف ما يعرف بـ "الخلاف الجلي" أو الظاهر، وهو الذي منه تظهر آثار الخلاف جلية إما بمشاعر متبادلة أو بأقوال حادة أو حتى بأعمال لا مسئولة.
إدارة الخلافات

وضع علماء الإدارة عدد من النماذج التي يمكن استغلالها لإدارة الخلافات وتندرج هذه النماذج بين الحلول السلبية وتمثلها حلول الانسحاب أو التنازل أو الإكراه أو استخدام النفوذ والحلول الإيجابية التي تعتمد على التهدئة أو التلطيف، أو التسوية والحل الوسط، ويختلف استخدام النموذج حسب طبيعة الأشخاص وحسب طبيعة المشكلة.
فالانسحاب أو الهروب على سبيل المثال يجمع بين اهتمام قليل جداً بالنتائج واهتمام قليل جداً بالعلاقة مع الناس؛ فالشخص المنسحب أو الهروبي شخص يرى الخلاف الذي نشأ هو خبرة لا نفع منها، وبالتالي فإن أحسن شيء هو الانسحاب من مصدر الخلاف – أنه مستعد لأن يذعن حتى يتلافى عدم التوافق أو التوتر، ولن يشارك أيضاً في حل نزاع بين الآخرين، وهذه السياسة إن كانت ناجحة في بعض حالات الخلاف إلا أنها تغفل أن أسباب الخلاف لا زالت قائمة واجتناب الخلاف لن يجعلها تختفي.
أما الإكراه كنموذج سلبي أيضاً فيعتمده كحل أمثل من يهتمون بالنتائج أو المهمة التي هم بصددها ولا يلقون بالاً للعلاقات مع الناس الآخرين أبداً، ورغم أن هذه السياسة تحل الخلافات بشكل سريع فإنها تؤثر على الأهداف بعيدة المدى وعلى إنتاجية الأفراد ما دام أن هناك طرفاً واحداً سيستمتع بالانتصار.
وفي المنحى الذي يراه البعض إيجابيًا يعتمد الأفراد نموذج التهدئة لإدارة الخلاف والأفراد الذين ينتهجون هذه السياسة يهتمون بالعلاقة مع الناس إلى درجة كبيرة حتى لو تصادمت مع مصالحهم وواجباتهم، وبالرغم من أن هؤلاء يقيمون علاقات ودية مع جميع الأفراد إلا أن سياستهم قد لا تفيد دائماً وخصوصاً في حالات الخلاف القوي.
والنموذج الرابع لإدارة الخلاف يتمثل في تسوية الخلافات أو إمساك العصا من المنتصف، وهي سياسة وسط بين التهدئة والإكراه، وهذه السياسة تشعر الأطراف في أي نزاع أنهم رابحون لأول وهلة مع أنهم في حقيقة الأمر خاسرون، لأن هذه السياسة تعطي بعض الكسب لكلا الطرفين بدلاً من نصر من جانب واحد، ولذا تعد هذه السياسة في معظم الخلافات سياسة مرضية.
الحلول التكاملية

لعل النموذج الأمثل في إدارة الخلافات هو الحلول التكاملية لأنها تشتمل على مزايا السياسات السابقة مجتمعة والبعض يطلق عليها "سياسة الأطراف الرابحة"، وهي سياسة تمثل قمة النجاح والفعالية لحل الخلافات إلا أنها تتطلب مهارة إدارية واتصالية عالية المستوى.
وهي طريقة مشتركة لحل المشاكل يلزم لجميع الأطراف افتراض وجود حل ما وبالتالي هم يجهدون لهزيمة المشكلة لا أنفسهم، ويفترض نجاح هذه السياسة بشكل فعال التيقن أن التعاون أفضل من التنافس وقد يكون اختلاف الآراء جزءاً هاماً من عملية التعاون، كذلك فإن عامل الثقة مهم في هذه السياسة فالأطراف التي يتوفر فيها عامل الثقة لن تخفي أو تحرف أي معلومات مفيدة لحل الخلاف، ولابد من تقليل حالات التباين بين الأطراف المختلفة، التباين في القوة أو المستويات والتي قد تسبب في فصل أو تمايز الأطراف، ويضاف إلى ذلك أن يوقن كل طرف في الخلاف بوجود حل له فإذا لم يتوفر هذا الشرط أو لم يوقن أحد الأطراف باحتمالية وجود حل فإن العملية تنقلب إلى خاسر ورابح بدلاً من رابح ورابح.
مهارات إدارة الخلاف

ولانتهاج السياسة التكاملية كسبيل أمثل لإدارة الخلافات فهناك عدد من المهارات التي يجب التمتع بها ومنها الملاحظة والدراسة الجيدة لطبيعة الخلاف ومن ثم نقوم بتعديل وتصحيح الملاحظات وقد يقودنا هذا إلى اكتشاف أن ما نراه خلافًا هو مجرد لبس أو ما نسميه "سوء في التفاهم".
القدرة على إدارة المواقف، بمعنى الحكم على المواقف نفسها حتى نتبين من نتائجها. ويصدق ذلك على المشاعر، لذا كان لزاماً علينا أن نحدد وعلى وجه الدقة مواقف ومشاعر الأطراف المتنازعة ويمكن البدء بالمشاكل سهلة الحل أولاً، فإذا حلت هذه فإن موقفاً إيجابياً قد يتطور من داخل ذلك الطرف يسهل كثيراً من حل المشاكل الأكثر تعقيداً، وقبل ذلك فعلى من يسلك النهج التكاملي لإدارة الخلاف تحدد المشكلة وذلك قبل أن يناقش الحل لأن هناك نوعاً من التداخل بين المشكلة نفسها وحلولها لذا لا بد أن نفصل محاولات تحديد المشكلة عن قائمة الحلول، ويمكن تحديد المشكلة بأسلوب رسم الأهداف التي يريدها كلا الطرفين بشرط أن تكتب بصيغة جماعية بدلاً من أن تكون أوليات فردية.
ومن جملة ما يجب أن يتمتع به أصحاب الحلول التكاملية البحث بشكل مشترك عن البدائل، والبعد عن الجمود والتمسك بالرأي الواحد، فكلما زادت الثقة والانفتاحية كلما كان الوصول للحل النهائي أكثر احتمالاً، ويتلو ذلك تقييم البدائل للخروج بالحلول النهائية عبر الموازنة بين البدائل المطروحة.
ومحصلة السياسة التكاملية هي إيجاد حل يرضي الأطراف المتنازعة بحيث يحقق هذا الحل أهدافك وأهداف الآخرين مع الإبقاء على العلاقة الجيدة، مع التيقن أن الخلافات شيئاً طبيعياً بشرط أن يتفهم كلا الطرفين أن هناك حل لما يكدر خاطرهما وذلك بإزالة أسباب الشحناء وإبعاد روح التحفز للمهاجمة، وإحلال التفاهم والتعاون كبدايات لعلاقات طيبة.

سامح جاد / القاهرة

الخلافات أمر وارد في الحياة والعمل فهي تقع لا محالة بين الأفراد و داخل المؤسسات، وتلافي وقوع الخلافات يعد أمراً غير منطقي مع وجود الأهداف والقيم المتباينة وفي ظل الفروق الفردية بين الأفراد، لكن السعي لحل الخلافات وإدارتها بطريقة فعالة هو من صميم مهارات الأشخاص الناجحين والمؤسسات الفاعلة.
ولا يحدث الخلاف بين طرفين إلا بسبب وجود أهداف يعتقد كلاهما أنها هي الأصح، وهذه الأهداف قد تكون نتيجة لحقائق موضوعية، أو قيم فردية، أو حتى وجهات نظر، وينشأ الخلاف من التعارض في وجهات النظر، وقد يتفاقم الخلاف لأشكال غير مرغوبة من العداء أو العنف، بينما ينتفي الخلاف عندما ترضى الجهات المشتركة إما بربح أو خسارة وهذا ما يحصل غالباً إلا إذا شاء الطرفان أن يستمر الخلاف، شريطة أن تكون الأطراف الراغبة في الحل تتمتع بعدد من المهارات والاستراتيجيات التي تمكنها من حسم هذا الخلاف .
طبيعة الخلافات

تتمايز الخلافات التي تقع داخل المؤسسات أو بين الدول أو الأفراد حسب شدتها ودرجة ظهورها وردود الأفعال من الأطراف، ونحن بدورنا نميز الخلاف إلى نوعين أولهما خلاف التنوع وهو خلاف يقود للنجاح وليس للفشل، فهو يثري العمل ويقود للتنمية فهو يتفق في الأسس والأهداف يختلف في الرؤى والحلول فهو يرتكز على إيجاد أكثر من طريقة لحل للمشكلة الواحدة ، وثانيهما خلاف التضاد أو التعارض وهو يعني تعارض في المنهج والهدف ووجهات النظر بما يقود لنتائج متعارضة ، وبالتالي يمكننا اعتباره خلاف هدام يقود للفشل.
وقد قسم خبراء الإدارة كذلك الخلاف إلى أنواع حسب أحوال الخلاف، وهي الخلاف الخفي وأسبابه عديدة منها الغيرة والحسد والخوف على الرزق، وكذلك الخلاف الملاحظ ويحدث حينما يدرك أحد الأطراف الداخلة في النزاع الخلاف الخفي لدى الطرف الآخر وينشأ من أجله خلاف محسوس، وعند هذه الدرجة يتحول الخلاف لما يسمى بـ "الخلاف المحسوس" والفرق بينه وبين سابقه هو كما الفرق بين رؤية الشيء والشعور به، وفي هذه المرحلة من الخلاف يمكن لطرف ثالث لم يدخل في الخلاف أن يلاحظ أن هناك نزاع بين أطراف الخلاف.
يضاف إلى ما سبق وحسب طبيعة الخلاف ما يعرف بـ "الخلاف الجلي" أو الظاهر، وهو الذي منه تظهر آثار الخلاف جلية إما بمشاعر متبادلة أو بأقوال حادة أو حتى بأعمال لا مسئولة.
إدارة الخلافات

وضع علماء الإدارة عدد من النماذج التي يمكن استغلالها لإدارة الخلافات وتندرج هذه النماذج بين الحلول السلبية وتمثلها حلول الانسحاب أو التنازل أو الإكراه أو استخدام النفوذ والحلول الإيجابية التي تعتمد على التهدئة أو التلطيف، أو التسوية والحل الوسط، ويختلف استخدام النموذج حسب طبيعة الأشخاص وحسب طبيعة المشكلة.
فالانسحاب أو الهروب على سبيل المثال يجمع بين اهتمام قليل جداً بالنتائج واهتمام قليل جداً بالعلاقة مع الناس؛ فالشخص المنسحب أو الهروبي شخص يرى الخلاف الذي نشأ هو خبرة لا نفع منها، وبالتالي فإن أحسن شيء هو الانسحاب من مصدر الخلاف – أنه مستعد لأن يذعن حتى يتلافى عدم التوافق أو التوتر، ولن يشارك أيضاً في حل نزاع بين الآخرين، وهذه السياسة إن كانت ناجحة في بعض حالات الخلاف إلا أنها تغفل أن أسباب الخلاف لا زالت قائمة واجتناب الخلاف لن يجعلها تختفي.
أما الإكراه كنموذج سلبي أيضاً فيعتمده كحل أمثل من يهتمون بالنتائج أو المهمة التي هم بصددها ولا يلقون بالاً للعلاقات مع الناس الآخرين أبداً، ورغم أن هذه السياسة تحل الخلافات بشكل سريع فإنها تؤثر على الأهداف بعيدة المدى وعلى إنتاجية الأفراد ما دام أن هناك طرفاً واحداً سيستمتع بالانتصار.
وفي المنحى الذي يراه البعض إيجابيًا يعتمد الأفراد نموذج التهدئة لإدارة الخلاف والأفراد الذين ينتهجون هذه السياسة يهتمون بالعلاقة مع الناس إلى درجة كبيرة حتى لو تصادمت مع مصالحهم وواجباتهم، وبالرغم من أن هؤلاء يقيمون علاقات ودية مع جميع الأفراد إلا أن سياستهم قد لا تفيد دائماً وخصوصاً في حالات الخلاف القوي.
والنموذج الرابع لإدارة الخلاف يتمثل في تسوية الخلافات أو إمساك العصا من المنتصف، وهي سياسة وسط بين التهدئة والإكراه، وهذه السياسة تشعر الأطراف في أي نزاع أنهم رابحون لأول وهلة مع أنهم في حقيقة الأمر خاسرون، لأن هذه السياسة تعطي بعض الكسب لكلا الطرفين بدلاً من نصر من جانب واحد، ولذا تعد هذه السياسة في معظم الخلافات سياسة مرضية.
الحلول التكاملية

لعل النموذج الأمثل في إدارة الخلافات هو الحلول التكاملية لأنها تشتمل على مزايا السياسات السابقة مجتمعة والبعض يطلق عليها "سياسة الأطراف الرابحة"، وهي سياسة تمثل قمة النجاح والفعالية لحل الخلافات إلا أنها تتطلب مهارة إدارية واتصالية عالية المستوى.
وهي طريقة مشتركة لحل المشاكل يلزم لجميع الأطراف افتراض وجود حل ما وبالتالي هم يجهدون لهزيمة المشكلة لا أنفسهم، ويفترض نجاح هذه السياسة بشكل فعال التيقن أن التعاون أفضل من التنافس وقد يكون اختلاف الآراء جزءاً هاماً من عملية التعاون، كذلك فإن عامل الثقة مهم في هذه السياسة فالأطراف التي يتوفر فيها عامل الثقة لن تخفي أو تحرف أي معلومات مفيدة لحل الخلاف، ولابد من تقليل حالات التباين بين الأطراف المختلفة، التباين في القوة أو المستويات والتي قد تسبب في فصل أو تمايز الأطراف، ويضاف إلى ذلك أن يوقن كل طرف في الخلاف بوجود حل له فإذا لم يتوفر هذا الشرط أو لم يوقن أحد الأطراف باحتمالية وجود حل فإن العملية تنقلب إلى خاسر ورابح بدلاً من رابح ورابح.
مهارات إدارة الخلاف

ولانتهاج السياسة التكاملية كسبيل أمثل لإدارة الخلافات فهناك عدد من المهارات التي يجب التمتع بها ومنها الملاحظة والدراسة الجيدة لطبيعة الخلاف ومن ثم نقوم بتعديل وتصحيح الملاحظات وقد يقودنا هذا إلى اكتشاف أن ما نراه خلافًا هو مجرد لبس أو ما نسميه "سوء في التفاهم".
القدرة على إدارة المواقف، بمعنى الحكم على المواقف نفسها حتى نتبين من نتائجها. ويصدق ذلك على المشاعر، لذا كان لزاماً علينا أن نحدد وعلى وجه الدقة مواقف ومشاعر الأطراف المتنازعة ويمكن البدء بالمشاكل سهلة الحل أولاً، فإذا حلت هذه فإن موقفاً إيجابياً قد يتطور من داخل ذلك الطرف يسهل كثيراً من حل المشاكل الأكثر تعقيداً، وقبل ذلك فعلى من يسلك النهج التكاملي لإدارة الخلاف تحدد المشكلة وذلك قبل أن يناقش الحل لأن هناك نوعاً من التداخل بين المشكلة نفسها وحلولها لذا لا بد أن نفصل محاولات تحديد المشكلة عن قائمة الحلول، ويمكن تحديد المشكلة بأسلوب رسم الأهداف التي يريدها كلا الطرفين بشرط أن تكتب بصيغة جماعية بدلاً من أن تكون أوليات فردية.
ومن جملة ما يجب أن يتمتع به أصحاب الحلول التكاملية البحث بشكل مشترك عن البدائل، والبعد عن الجمود والتمسك بالرأي الواحد، فكلما زادت الثقة والانفتاحية كلما كان الوصول للحل النهائي أكثر احتمالاً، ويتلو ذلك تقييم البدائل للخروج بالحلول النهائية عبر الموازنة بين البدائل المطروحة.
ومحصلة السياسة التكاملية هي إيجاد حل يرضي الأطراف المتنازعة بحيث يحقق هذا الحل أهدافك وأهداف الآخرين مع الإبقاء على العلاقة الجيدة، مع التيقن أن الخلافات شيئاً طبيعياً بشرط أن يتفهم كلا الطرفين أن هناك حل لما يكدر خاطرهما وذلك بإزالة أسباب الشحناء وإبعاد روح التحفز للمهاجمة، وإحلال التفاهم والتعاون كبدايات لعلاقات طيبة.

[size=16]( رَّضِيَ اللّهُ عَنْهُمْ وَرَضُواْ عَنْهُ )

وللرضا ثمراتٌ إيمانيةٌ كثيرةٌ وافرةٌ تنتجُ عنه ، يرتفعُ بها الراضي إلى أعلى المنازلِ ، فيُصبحُ راسخاً في يقيِنه ، ثابتاً في اعتقادِه ، وصادقاً في أقوالِه وأعمالِه وأحوالِه .
فتمامُ عبوديِّتِه في جَرَيانِ ما يكرهُهُ من الأحكام عليه . ولو لم يجْرِ عليه منها إلاَّ ما يحبُّ ، لكان أبْعَد شيءٍ عنْ عبوديَّة ربِّه ، فلا تتمُّ له عبوديَّة .
من الصَّبرِ والتَّوكلِ والرِّضا والتضرُّعِ والافتقارِ والذُّلِّ والخضوعِ وغَيْرِها – إلاَّ بجريانِ القدرِ له بما يكرهُ ، وليس الشأنُ في الرضا بالقضاءِ الملائم للطبيعةِ
إنما الشأنُ في القضاءِ المُؤْلِمِ المنافِرِ للطَّبْعِ . فليس للعبدِ أنْ يتحكَّم في قضاءِ اللهِ وقدرِه ، فيرضى بما شاء ويرفضُ ما شاء
فإنَّ البشر ما كان لهمِ الخِيَرَةُ ، بلْ الخيرةُ اللهِ ، فهو أعْلمُ وأحْكمُ وأجلُّ وأعلى ، لأنه عالمُ الغيبِ المطَّلِعُ على السرائرِ ، العالمُ بالعواقبِ المحيطُ بها .

رضاً برضا :

ولْيَعْلم أنَّ رضاه عن ربِّه سبحانهُ وتعالى في جميعِ الحالاتِ ، يُثمِرُ رضا ربُه عنه ، فإذا رضي عنه بالقليلِ من الرِّزقِ ، رضي ربُّه عنه بالقليلِ من العملِ
وإذا رضي عنه في جميع الحالاتِ ، واستوتْ عندهُ ، وجدهُ أسْرَعَ شيءٍ إلى رضاهُ إذا ترضَّاه وتملَّقه ؛ ولذلك انظرْ للمُخلصيِن مع قِلَّةِ عملهِم
كيف رضي اللهُ سعيهم لأنهمْ رضُوا عنهُ ورضي عنهمْ ، بخلافِ المنافقين ، فإنَّ الله ردَّ عملهم قليلهُ وكثيرهُ ؛ لأنهمِ سخِطُوا ما أنزلَ الله وكرهُوا رضوانهُ ، فأحبط أعمالهم .

[/size]

فوائدُ الرِّضا

فالرِّضا يُوجِبُ له الطُّمأنينة ، وبرد القلبِ ، وسكونهُ وقراره وثباتهُ عند اضطرابِ الشُّبهِ والتباسِ والقضايا وكثْرةِ الواردِ ، فيثقُ هذا القلبُ بموعودِ اللهِ وموعودِ رسوله r ، ويقولُ لسانُ الحالِ : ﴿هَذَا مَا وَعَدَنَا اللَّهُ وَرَسُولُهُ وَصَدَقَ اللَّهُ وَرَسُولُهُ وَمَا زَادَهُمْ إِلَّا إِيمَاناً وَتَسْلِيماً﴾ . والسخطُ يوجبُ اضطراب قلبِه ، وريبتهُ وانزعاجهُ ، وعَدَمَ قرارِهِ ، ومرضهُ وتمزُّقهُ ، فيبقى قلِقاً ناقِماً ساخِطاً متمرِّداً ، فلسانُ حالِه يقولُ : ﴿مَّا وَعَدَنَا اللَّهُ وَرَسُولُهُ إِلَّا غُرُوراً﴾ . فأصحابُ هذه القلوبِ إن يكُن لهمُ الحقُّ ، يأتوا إليه مُذعِنِين ، وإن طُولِبوا بالحقِّ إذا همْ يصْدفِون ، وإنْ أصابهم خيرٌ اطمأنٌّوا به ، وإنْ أصابتهم فتنةٌ انقلبُوا على وجوههِم ، خسرُوا الدنيا والآخرةِ ﴿ذَلِكَ هُوَ الْخُسْرَانُ الْمُبِينُ﴾ . كما أنّ الرضا يُنزلُ عليه السكينة التي لا أَنْفَعَ له منها ، ومتى نزلتْ عليه السكينةُ ، استقام وصلحتْ أحوالُه ، وصلح بالُه ، والسُّخط يُبعِدُه منها بحسبِ قلَّتِه وكثرتِه ، وإذا ترحَّلتْ عنهُ السكينةُ ، ترحَّل عنه السرورُ والأمْنُ والراحةُ وطِيبُ العيشِ . فمنْ أعْظَمِ نعمِ اللهِ على عبدِه : تنزُّلُ السكينةِ عليهِ . ومنْ أعظمِ أسبابِها : الرضا عنه في جميعِ الحالاتِ .

لا تُخاصِم ربَّك :

والرضا يخلِّصُ العبد منْ مُخاصمةِ الربِّ تعالى في أحكامِه وأقضيتِه . فإنَّ السُّخط عليهِ مُخاصمةٌ له فيما لم يرض به العبدُ ، وأصلُ مخاصمةِ إبليس لربِّه : منْ عَدَمِ رضاه بأقْضِيَتِه ، وأحكامِه الدِّينيِة والكونيِة . وإنَّما ألحد منْ ألحدَ ، وجَحِدَ منْ جحد لأنهُ نازعَ ربَّه رداء العظمةِ وإزار الكبرياءِ ، ولم يُذعِنْ لمقامِ الجبروتِ ، فهو يُعطِّلُ الأوامر ، وينتهِكُ المناهي ، ويتسخَّطُ المقادير ، ولم يُذعِنْ للقضاءِ .

حُكْمٌ ماضٍ وقضاءٌ عَدْلٌ :

وحُكمُ الرَّبِّ ماضٍ في عبدِه ، وقضاؤُه عدْلٌ فيه ، كما في الحديثِ : (( ماضٍ فيَّ حكمُك ، عَدْلٌ في قضاؤك )) . ومنْ لم يرض بالعدلِ ، فهو منْ أهلِ الظُّلمِ والجوْرِ . واللهُ أحكمُ الحاكمين ، وقدْ حرَّ الظلُّمَ على نفسِه ، وليس بظلاَّمٍ للعبيدِ ، وتقدَّس سبحانه وتنزَّه عنْ ظُلْمِ الناسِ ، ولكنّ أنْفُسهم يظلمون .
وقولُه : ((عَدْلٌ في قضاؤك )) يَعُمُّ قضاء الذنبِ ، وقضاء أثرِهِ وعقوبتِه ، فإنَّ الأمرينِ منْ قضائِه عزَّ وجلَّ ، وهو أعدلُ العادلين في قضائِه بالذنبِ ، وفي قضائِه بعقوبتِه . وقد يقضي سبحانه بالذنبِ على العبدِ لأسرارٍ وخفايا هو أعْلَمُ بها ، قد يكونُ لها من المصالحِ العظيمِة ما لا يعلمُها إلا هُو .

لا فائدة في السُّخطِ :

وعدمُ الرَّضا : إمَّا أنْ يكون لفواتِ ما أخطأهُ ممَّ يحبُّه ويريدهُ ، وإمّا لإصابةٍ بما يكرهُه ويُسخطُه . فإذا تيقَّن أنَّ ما أخطأه لم يكُنْ ليُصيبَه ، وما أصابه لم يكنْ ليُخطئه ، فلا فائدة في سخطِه بعد ذلك إلا فواتُ ما ينفعُه ، وحصولُ ما يضرُّه . وفي الحديث : (( جفَّ القلمُ بما أنت لاقٍ يا أبا هريرة ، فقدْ فُرِغَ من القضاءِ ، وانتُهِي من القدرِ ، وكُتِبتِ المقاديرُ ، ورُفِعتِ الأقلامُ ، وجفَّتِ الصُّحُفُ )) .

السلامةُ مع الرِّضا :

والرضا يفتحُ له باب السلامةِ ، فيجعلُ قلبهُ سليماً ، نقيّاً من الغشِّ والدَّغلِ والغلِّ ، ولا ينجو منْ عذابِ اللهِ إلا منْ أتى الله بقلبٍ سليمٍ ، وهو السَّالِمُ من الشُّبهِ ، والشَّكِّ والشِّركِ ، وتلبُّسِ إبليس وجُندِه ، وتخذيلِهِ وتسويفِهِ، ووعْدِه ووعيدِه ، فهذا القلبُ ليس فيهِ إلا اللهُ: ﴿قُلِ اللّهُ ثُمَّ ذَرْهُمْ فِي خَوْضِهِمْ يَلْعَبُونَ ﴾ .
وكذلك تستحيلُ سلامةُ القلبِ من السُّخطِ وعدمِ الرضا ، وكلَّما كان العبدُ أشدَّ رضاً ، كان قلبُه أسْلَمَ . فالخبثُ والدَّغَلُ والغشُّ : قرينُ السُّخطِ . وسلامةُ القلبِ وبرُّه ونُصحُه : قرينُ الرضا . وكذلك الحسدُ هو منْ ثمراتِ السخطِ . وسلامةُ القلبِ منهُ : منْ ثمراتِ الرضا . فالرضا شجرةٌ طيِّبة ، تُسقى بماءِ الإخلاصِ في بستانِ التوحيدِ ، أصلُها الإيمانُ ، وأغصانُها الأعمالُ الصالحةُ ، ولها ثمرةٌ يانِعةٌ حلاوتُها . في الحديثِ : (( ذاق طعْم الإيمانِ منْ رضي باللهِ ربّاً ، وبالإسلام ديِناً ، وبحمدٍ نبياً )) . وفي الحديث أيضاً : (( ثلاثٌ منْ كنَّ فيه وجد بهنَّ حلاوة الإيمانِ .... )) .

السُّخْطُ بابُ الشَّكِّ :

والسُّخطُ يفتحُ عليهِ باب الشَّكِّ في اللهِ ، وقضائه ، وقدرِه ، وحكمتِهِ وعلمِهِ ، فقلَّ أنْ يَسْلَمَ الساخِطُ منْ شكٍّ يُداخلُ قلبه ، ويتغلغلُ فيه ، وإنْ كان لا يشعرُ به ، فلوْ فتَّش نفسه غاية التفتيشِ ، لوَجَدَ يقينهُ معلولاً مدخولاً ، فإنَّ الرضا واليقين أخوانِ مُصطحبانِ ، والشَّكَّ والسُّخط قرينانِ ، وهذا معنى الحديثِ الذي في الترمذيِّ : (( إنِ استطعت أن تعمل بالرِّضا مع اليقينِ ، فافعل . فإن لم تستطع ، فإن في الصبر على ما تكره النَّفْسُ خيْراً كثيراً )) . فالساخطُون ناقِمون منْ الداخلِ ، غاضبِون ولوْ لمْ يتكلمَّوا ، عندهم إشكالاتٌ وأسئلةٌ ، مفادُها : لِم هذا ؟ وكيف يكونُ هذا ؟ ولماذا وقع هذا ؟

الرِّضا غِنىً وأمْنٌ :

ومنْ ملأ قلبه من الرضا بالقدر ، ملأ اللهُ صدرهُ غِنىً وأمْناً وقناعةً ، وفرَّغ قلبه لمحبَّتِه والإنابِة إليه ، والتَّوكُّلِ عليه . ومنْ فاته حظُّه من الرِّضا ، امتلأ قلبُه بضدِّ ذلك ، واشتغل عمَّا فيه سعادتُه وفلاحُه .
فالرِّضا يُفرِّغُ القلب للهِ ، والسخطُ يفرِّغُ القلب من اللهِ ، ولا عيش لساخِطٍ ، ولا قرار لناقِمٍ ، فهو في أمر مريجٍ ، يرى أنَّ رزقهُ ناقصٌ ، وحظَّهُ باخِسٌ ، وعطيَّتهُ زهيدةٌ ، ومصائبهُ جمَّةٌ ، فيرى أنه يستحقّ أكْثر منْ هذا ، وأرفع وأجلَّ ، لكنّ ربَّه – في نظرِهِ – بخسهُ وحَرَمَه ومنعَهُ وابتلاه ، وأضناهُ وأرهَقَه ، فكيف يأنسُ وكيف يرتاح ، وكيف يحيا ؟ ﴿ذَلِكَ بِأَنَّهُمُ اتَّبَعُوا مَا أَسْخَطَ اللَّهَ وَكَرِهُوا رِضْوَانَهُ فَأَحْبَطَ أَعْمَالَهُمْ ﴾.

ثمرةُ الرِّضا الشُّكْرُ :

والرضا يُثمرُ الشكر الذي هو منْ أعلى مقاماتِ الإيمانِ ، بل هو حقيقةُ الإيمانِ . فإنَّ غاية المنازلِ شكرِ المولى ، ولا يشكُرُ اللهُ منْ يرضى بمواهبه وأحكامِه ، وصُنعِه وتدبيرِه ، وأخذِه وعطائِه ، فالشاكرُ أنْعمُ الناسِ بالاً ، وأحسنُهم حالاً .

ثمرةُ السُّخطِ الكفرُ :

والسخطُ يُثمِر ضدَّه ، وهو كُفْرُ النِّعمِ ، وربما أثمر له كُفْر المنعِم . فإذا رضي العبدُ عن ربِّه في جميعِ الحالاتِ ، أوجب له لذلك شُكره ، فيكونُ من الراضين الشاكرين . وإذا فاتهُ الرضا ، كان من الساخطين ، وسلك سُبُل الكافرين . وإنما وقع الحيْفُ في الاعتقاداتِ والخللُ في الدياناتِ مِنْ كوْنٍ كثيرٍ من العبيدِ يريدون أن يكونوا أرباباً ، بلْ يقترحون على ربِّهم ، ويُحِلُّون على مولاهم ما يريدون: ﴿يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آمَنُوا لَا تُقَدِّمُوا بَيْنَ يَدَيِ اللَّهِ وَرَسُولِهِ﴾.

السُّخطُ مصيدةٌ للشيطانِ :

والشيطانُ إنما يظفرُ بالإنسانِ غالباً عند السخطِ والشهوةِ ، فهناك يصطادُه ، ولاسيَّما إذا استحكم سخطُه ، فإنهُ يقولُ ما لا يُرضي الرَّبَّ ، ويفعلُ ما لا يُرضيه ، وينوي ما لا يُرضيهِ ، ولهذا قال النبيَّ r عند موت ابنهِ إبراهيم : (( يحزنُ القلبُ وتدمعُ العينُ ، ولا نقولُ إلا ما يُرضي ربَّنا )) . فإنَّ موت البنين من العوارضِ التي تُوجِبُ للعبدِ السخط على القَدَرِ ، فأخبرَ النبيُّ r أنهُ لا يقولُ في مثْلِ هذا المقامِ – الذي يسخطُه أكثرُ الناسِ ، فيتكلَّمون بما لا يُرضي الله ، ويفعلون ما لا يرضيه – إلا ما يُرضي ربَّه تبارك وتعالى . ولو لمح العبدُ في القضاءِ بما يراهُ مكروهاً إلى ثلاثةِ أُمورٍ ، لهان عليه المصابُ .
أوَّلها : علمُه بحكمةِ المقدِّرِ جلَّ في علاه ، وأنهُ أخْبَرُ بمصلحةِ العبدِ وما ينفعُه .
ثانيها : أنْ ينظر للأجرِ العظيمِ والثوابِ الجزيلٍ ، كما وعد اللهُ منْ أُصِيب فصبر مِنْ عبادِهِ .
ثالثُها : أن الحُكم والأمر للرَّبِّ ، والتسليم والإذعان للعبدِ : ﴿أَهُمْ يَقْسِمُونَ رَحْمَةَ رَبِّكَ﴾ .

الرِّضا يُخرجُ الهوى :

والرضا يُخرجُ الهوى من القلبِ ، فالراضي هواهُ تبعٌ لمرادِ ربِّه منه ، أعني المراد الذي يحبُّه ربُّه ويرضاهُ ، فلا يجتمعُ الرضا واتِّباعُ الهوى في القلبِ أبداً ، وإنْ كان معهُ شُعبةٌ منْ هذا ، وشعبةٌ منْ هذا ، فهو للغالِب عليه منهما .

﴿وَعَجِلْتُ إِلَيْكَ رَبِّ لِتَرْضَى﴾.

المصدر : من كتاب لا تحزن
بقلم الدكتور / عائض القرني ..